El problema parecía estar entre las personas

Posted 29 de octubre de 2026

por Pilar Massa Gutiérrez del Álamo

Un caso práctico de gestión del conflicto en un equipo

En muchas organizaciones, el conflicto sigue percibiéndose como algo negativo. Cuando aparece una tensión, un desacuerdo o una conversación difícil, la reacción más habitual consiste en ignorarlo, como si reconocerlo fuese la prueba de que algo está fallando. Sin embargo, la experiencia trabajando con equipos nos muestra una realidad diferente. Los equipos más maduros no son aquellos en los que nunca surgen conflictos, sino aquellos que han aprendido a afrontarlos y utilizarlos como una oportunidad para comprenderse mejor, revisar su forma de trabajar y evolucionar juntos.

Desde la mirada del coaching de equipos, el conflicto no suele ser el problema. Más bien es un síntoma, una manifestación visible de algo que ya estaba presente en el sistema: expectativas distintas, prioridades que compiten entre sí, acuerdos poco claros, necesidades no expresadas o maneras diferentes de interpretar una misma realidad. El conflicto actúa como una señal que visibiliza cuestiones que el equipo todavía no había sido capaz de abordar de forma explícita.

Por eso, cuando aparece, resulta útil abandonar la búsqueda inmediata de culpables para formular una pregunta diferente: ¿qué nos está intentando mostrar este conflicto acerca del equipo?

Un caso real: cuando el conflicto señala en otra dirección

En la práctica, trabajando con equipos observamos con frecuencia que las tensiones se atribuyen a cuestiones personales cuando su origen se encuentra en el sistema. Detrás de lo que aparenta ser un problema de actitud suelen encontrarse dificultades de coordinación. La aparente falta de compromiso puede responder a expectativas distintas. Y muchas situaciones que se interpretan como conflictos interpersonales terminan poniendo de manifiesto la necesidad de revisar acuerdos, roles o procesos de trabajo.

Pensemos, por ejemplo, en una situación relativamente habitual. Un departamento comercial considera que las respuestas que recibe de otras áreas son demasiado lentas y que eso perjudica la relación con los clientes. Desde distribución en cambio, se percibe que los compromisos adquiridos no siempre tienen en cuenta las limitaciones reales de tiempo o recursos. A medida que aumenta la presión aparecen los reproches mutuos, disminuye la escucha y cada conversación parece confirmar que el problema está en el otro.

Hace algún tiempo tuve la oportunidad de acompañar a un equipo de una organización del ámbito sanitario en el que convivían personas con funciones y responsabilidades diferentes. Todas compartían un mismo propósito, pero la percepción interna era que existían problemas de relación entre distintos grupos del equipo.

Las conversaciones informales estaban llenas de interpretaciones sobre las actitudes de unos y otros. Algunas personas consideraban que determinados compañeros no colaboraban lo suficiente. Otras percibían falta de implicación o escasa comprensión de las dificultades que afrontaban en su trabajo diario. A medida que estas interpretaciones se consolidaban, aumentaba la distancia entre las personas y cada nueva incidencia parecía confirmar que el problema residía en quienes formaban parte del otro grupo.

Lo que el conflicto revela del orden del sistema

Cuando comenzamos a explorar la situación desde una perspectiva sistémica apareció una realidad diferente. Las dificultades no estaban siendo provocadas principalmente por las personas, sino por aspectos del funcionamiento del propio sistema. Existían expectativas distintas sobre lo que cada uno debía aportar, acuerdos implícitos nunca verbalizados, problemas de coordinación y una comprensión desigual de las limitaciones con las que trabajaban los distintos miembros del equipo.

Lo que inicialmente se describía como un conflicto interpersonal empezó a mostrarse como una consecuencia lógica de procesos insuficientemente revisados. Las personas seguían siendo las mismas. Sus capacidades, su compromiso y sus formas de trabajar no habían cambiado. Lo que cambió fue la manera de observar la situación.

A medida que el equipo dispuso de espacios seguros para dialogar, fue posible sustituir los juicios por preguntas. En lugar de discutir quién tenía razón, comenzaron a analizar qué estaba ocurriendo en el sistema para que aparecieran determinadas tensiones. En lugar de buscar responsabilidades individuales, empezaron a explorar responsabilidades compartidas.

Lo más interesante fue comprobar cómo la percepción mutua se transformó cuando las personas pudieron comprender mejor las presiones, dificultades y condicionantes de los demás. Las diferencias no desaparecieron. Tampoco desaparecieron todos los desacuerdos. Lo que cambió fue la forma de utilizarlos. Aquello que inicialmente era vivido como un problema se convirtió en una fuente de información para mejorar la coordinación y revisar la manera en que trabajaban juntos.

Cuidar tarea y relación: la clave para la evolución del equipo

Lo sucedido en este equipo no es una excepción. Con frecuencia, aquello que inicialmente se interpreta como un conflicto entre personas termina revelando aspectos del sistema que necesitan ser revisados. Cuando el equipo dispone de espacios para reflexionar conjuntamente, las diferencias dejan de vivirse como una amenaza y pasan a convertirse en una valiosa fuente de aprendizaje y mejora. En esos espacios resulta especialmente útil combinar momentos de clarificación de la tarea con otros orientados a comprender cómo viven la situación las personas implicadas.

Esta situación suele hacerse especialmente visible en una fase muy concreta de la evolución de los equipos. Tras los primeros momentos de cortesía y adaptación, llega inevitablemente una etapa en la que afloran las diferencias. Empiezan a surgir discrepancias que hasta entonces permanecían latentes, se cuestionan decisiones que parecían aceptadas por todos y aparecen tensiones relacionadas con los roles, las responsabilidades o las prioridades. Muchas organizaciones interpretan este momento como una señal de deterioro o de pérdida de cohesión. Sin embargo, suele representar exactamente lo contrario: el equipo está madurando, está dejando de relacionarse desde la prudencia inicial para empezar a hacerlo desde una mayor autenticidad. Las diferencias, que siempre existieron, se hacen visibles y reclaman ser gestionadas. El verdadero riesgo no reside en que aparezca el conflicto, sino en quedarse atrapado en él y perder la capacidad de utilizarlo como fuente de aprendizaje.

En este punto hay una cuestión especialmente importante. La mayoría de los conflictos que viven los equipos tienen su origen en el delicado equilibrio entre dos dimensiones inseparables: la tarea y la relación. La tarea aporta dirección, propósito y resultados. La relación aporta confianza, colaboración y capacidad para sostener conversaciones difíciles.

Cuando toda la atención se concentra en la tarea, las relaciones suelen resentirse. Las personas comienzan a sentirse poco escuchadas, disminuye la confianza y aumentan las interpretaciones. Pero cuando el equipo pone el foco exclusivamente en la relación y descuida la tarea, también corre el riesgo de alejarse de sus objetivos. La verdadera madurez consiste en cuidar ambas dimensiones de manera simultánea. Para ello, los equipos necesitan prácticas concretas que les permitan avanzar hacia sus objetivos sin descuidar la calidad de las relaciones.

Una herramienta sencilla y poderosa: recapitular y validar

Una de las prácticas más valiosas que podemos incorporar en el trabajo con equipos consiste en combinar dos acciones aparentemente sencillas, pero de enorme impacto: recapitular y validar.

Recapitular permite recuperar claridad cuando las conversaciones se vuelven complejas. Ayuda a ordenar ideas, sintetizar acuerdos, identificar decisiones pendientes y devolver al equipo el foco sobre aquello que necesita conseguir. Validar, por su parte, implica reconocer las aportaciones, preocupaciones o necesidades de quienes participan en la conversación. No significa necesariamente estar de acuerdo, sino demostrar que las personas se sienten escuchadas, comprendidas y tenidas en cuenta.

Cuando estas dos acciones se combinan, algo cambia. La tarea gana estructura y dirección. La relación gana seguridad y confianza. Las diferencias dejan de percibirse como una amenaza y empiezan a convertirse en una fuente de información útil para el equipo. Y es precisamente en ese espacio donde el conflicto comienza a transformarse en una oportunidad de desarrollo.

Quizá por eso la verdadera pregunta no sea cómo evitar los conflictos. La pregunta es cómo crear las condiciones necesarias para que las diferencias puedan transformarse en aprendizaje colectivo. Los equipos de alto rendimiento no son aquellos que piensan igual, sino aquellos que han desarrollado la capacidad de dialogar desde perspectivas distintas sin perder de vista aquello que les une. Porque cuando un equipo es capaz de afrontar sus tensiones y aprender de ellas, descubre que el problema rara vez estuvo únicamente en las personas. El conflicto deja entonces de ser una mala noticia y se convierte en una valiosa oportunidad de crecimiento.

Y en ese camino, una de las enseñanzas más valiosas que nos deja el coaching de equipos puede resumirse en una idea sencilla: Recapitular para ordenar la tarea y validar para cuidar el vínculo. Porque muchas veces es precisamente ahí, en el equilibrio entre resultados y relaciones, donde comienza el verdadero desarrollo de un equipo.