El equipo es un reflejo del líder

Acabo de certificarme como coach de equipos en ICC y quiero aprovechar la ocasión para compartir la experiencia que recientemente he vivido con dos líderes, y sus respectivos equipos, en los que me he encontrado la evidencia de que un equipo es el reflejo de su líder. Y de la importancia trascendental que tiene que él establezca un objetivo claro, y que éste sea entendido y asumido por su equipo, con el fin de orientarles y motivarles en el logro.

Primer equipo: sin orientación no hay motivación.

El primer punto de partida para hacer un proceso de coaching de equipos es que haya un reto. Sin desafío no hay trabajo de equipo para la búsqueda de soluciones. Por ello, en la reunión con el líder del primer equipo, del sector de transportes, le pedí que pusiera un objetivo que quisiera alcanzar con su equipo de 5 encargados, que le reportaban directamente y, a su vez, tenían responsabilidades sobre personas a las que dirigían. Asimismo, le dije la importancia de establecer algún indicador que le ayudara a saber que estaba alcanzando el objetivo y que también le sirviera al propio equipo como evidencia.

En la segunda visita con el líder lo que tratamos fue de preparar su comunicación al equipo de lo que se iba a realizar y para qué se iba a llevar a cabo. Este es el segundo aspecto previo a tener en cuenta con el líder antes de comenzar a trabajar con su equipo: que realice una buena comunicación del reto o desafío que les plantea. Le insistí en la trascendencia de que transmitiera claramente el objetivo para que el equipo lo entendiera y compartiera, y también de tener los indicadores de su consecución.

Cuando se inició el proceso con el equipo, después de la declaración del líder, que no siguió las indicaciones facilitadas, al reflexionar sobre las características de lo que es un equipo de alto rendimiento, señalaron como importantes para ellos el trabajo en equipo, la coordinación, la motivación o ganas (entendidas como fin o meta), el respeto y la importancia del líder. A la vista de estas conclusiones, el equipo se dio una puntuación muy baja respecto de cómo estaba.

Este comienzo para mí resultó un gran desafío ya que había mucho que hacer con ellos para ayudarles a mejorar. Tanto, que con poco que se hiciera ya sería un gran avance. Sin embargo, mis sorpresas no habían hecho más que empezar, ya que al tratar de clarificar sobre qué habían entendido del objetivo del líder, me encontré con que habían entendido algo totalmente diferente y que nada tenía que ver con lo que él les había querido transmitir.

Ante esta situación me sentí bastante perdida y sin saber qué hacer. Para continuar, y aún sin tener claro el objetivo, les propuse realizar una actividad como una posibilidad de ganar tiempo y recomponerme. Y así, al concluirla, destacaron como algo que querían conseguir “la buena dirección” y “la motivación”. Ambas, muy relacionadas y en coherencia con lo que anteriormente habían dicho: sin orientación, no hay motivación. El equipo estaba perdido sin la visión y sin las líneas estratégicas del líder. ¿Cómo podrían aportar algo si no sabían a dónde iban?

Todas estas señales fueron suficientes para decidir informar al líder de cómo estaba la situación y cómo debía retomarla si quería que avanzáramos algo en la próxima sesión con el equipo. Su buena disposición hacia el proceso era clara y supo verlo como una oportunidad para los cambios que pretendía realizar en la empresa. Por ello, le invité a que volviera al comienzo de la segunda sesión y contara de nuevo el objetivo para asegurarnos de que esta vez sí lo entendían.

Aún a pesar de informarles y entenderlo, al marcharse el líder, la motivación del equipo seguía sin estar en situación de construir. Y, por fin, después de pensar sobre el objetivo y de cómo ellos podían aportar al mismo, casi al final de la sesión, percibí en ellos una “chispa”, y ahí me centré y pensé que por poco que saliera, era algo que no tenían y les podía ayudar. Se dieron cuenta que había dos acciones diferentes, que dependían de ellos, y que podían hacer de inmediato, que les dieron la fuerza y la motivación que les faltaba para iniciar las primeras tareas.

Mi satisfacción fue grande por cómo concluyó la segunda sesión porque fui testigo de ese despertar, en el momento en el que surgió, y les vi con ganas de hacer cambios. Estoy convencida de que este pequeño paso les ayudó a avanzar y también al líder. Al darse cuenta de lo que tenía y de lo que le faltaba, para acompañarlos y también para liderarse a sí mismo. Posteriormente, me manifestó su interés en recibir coaching ejecutivo en fechas próximas.

Segundo equipo: objetivo, valores y vínculos comunes para un desempeño excelente.

Mi segunda experiencia de equipo y liderazgo ha sido un reto totalmente diferente y más desafiante, si cabe, por hallarse en el extremo opuesto del primero. En este caso, se trataba de un “Equipo de Alto Rendimiento”.  La cuestión aquí radicaba en qué se podía mejorar y cómo. Era un despacho de abogados con un grupo pequeño de 5 personas que dependían directamente de su líder.

Desde la preparación inicial del trabajo con el líder, tanto en el objetivo como en sus indicadores, el recorrido fue rápido. Tenía un desafío potente y concreto. Una visión clara y también unas líneas estratégicas marcadas. Le pedí que cuantificara ese objetivo y su horizonte temporal, así como las evidencias que le permitieran saber que estaban consiguiendo el objetivo. En la segunda reunión, le comenté las pautas de cómo debía de preparar la comunicación a su equipo, con la estructura que le ayudaría a transmitirlo de la mejor forma y con la intensidad requerida del fin. Y así lo hizo.

Posteriormente, comprobaría que esta rapidez del líder y su dinamismo, también se manifestaban en el equipo. Enseguida supe que me iba a sobrar tiempo en la primera sesión y tuve que adelantar cosas de la segunda porque ya estaban cohesionados. Desde el primer momento, trabajaron en equipo escuchándose, teniendo en cuenta las opiniones de todos, preguntándose, organizándose. El esfuerzo, la confianza, la motivación, la voluntad, la organización y el apoyo entre ellos, fueron las características que más destacaron y con las que mejor se identificaron. El equipo se puntuó muy alto.

Al entender perfectamente el objetivo del líder, asumiéndolo como un reto, me di cuenta que todo lo dicho anteriormente se correlacionaba de forma muy congruente: había una visión de a dónde iban y, por lo tanto, estaban motivados. Era fácil hacer aportaciones desde ese estado, con ese pensamiento común, para llegar a dónde el líder les había dicho. Querían mantener a su líder, su equipo y conseguir el objetivo.

Casi de forma espontánea, el equipo me sorprendió expresando sus valores, sin necesidad de que yo se lo sugiriera, y elaboraron una “declaración de equipo”, como señal de su compromiso para conservarlo, que empezaron a escribir con la idea de colgarlo en el despacho: satisfacción, alegría, tranquilidad y orgullo de equipo, eran algunos de sus valores.

Con este fin de jornada, el desafío de la segunda sesión era importante. Sin embargo, caí en la cuenta de que el equipo lo realizaba todo, y sentí que no tenía que hacer nada o casi nada, salvo estar allí presente. Experimenté esta nueva sensación y disfruté observando cómo se relacionaban y cómo estaban en la tarea. Ese momento mágico de danza entre la tarea y la relación. Hubo un ambiente de diversión, bromas, risas y gran complicidad.

Todo ello, me llevó a plantearles tener un “momento de intimidad entre ellos”, como cierre de proceso, dónde se abrieran a los demás, diciéndose qué es lo que más aporta cada uno al equipo y qué les gustaría que hiciera más a menudo. Al final, me confesaron que les había encantado y les había ayudado mucho. Se habían conocido un poco más y, se habían reforzado los lazos de unión, más allá de los objetivos individuales y del equipo. Ahí percibí que estaba la fuerza de ese equipo: objetivo, valores y vínculos comunes para un desempeño excelente.

¿Qué no hubiera podido conseguir este equipo sin el proceso de coaching? ¿Qué les ha podido ayudar? Tuve oportunidad de preguntar al líder pasado un tiempo cómo estaba el equipo y me confesó que este proceso le había aportado un foco externo que él nunca hubiera podido poner. En las reuniones posteriores al proceso se notaba una consciencia de equipo nueva y esto mejoró el trabajo de todos.

Mi impresión es que han aprendido a conocerse más como personas, de una forma más íntima, y decirse cosas que antes nunca se habían dicho, al tener la oportunidad de estar y verse de una forma diferente a la que es habitual en su día a día. Estoy segura de que todo ello permitirá que la consecución del objetivo sea un sueño compartido. Y esto me hace llegar a la conclusión de que hasta un equipo de alto rendimiento precisa un trabajo de coaching para reforzarse y mantenerse como tal, si quiere seguir siéndolo.

Para mí ha sido una gran enseñanza, en mis primeras prácticas, tener la oportunidad de ver en la realidad de las empresas los dos extremos del liderazgo y de sus equipos: cómo es posible que no exista líder y, por lo tanto, no refleje equipo; y cómo es posible que exista un líder y, en consecuencia, un equipo que lo espeje, en el otro caso.

Como coaches podemos contribuir a que tener un equipo sea algo alcanzable para aquellos líderes que aún no lo son, con pequeños pasos que les ayuden a ellos a serlo, aportando ese punto adicional y externo que les haga ser más conscientes a los que están más cerca del alto rendimiento. En ambos casos, como he experimentado, estoy segura que siempre les ayudaremos.