Coaching al servicio de la sucesión de empresas familiares

En el  artículo anterior, “El Coaching en la empresa familiar”,  hacía referencia   a los aspectos en los que el Coaching podría ser una buena herramienta de ayuda para los miembros de la familia empresaria, en particular, en el proceso de sucesión de ésta  y más concretamente  al sucedido  y al sucesor.

Me centraré en este artículo en analizar la figura del sucedido,  elemento clave en la sucesión y por tanto en la continuidad de la empresa familiar pues es quien ostenta el liderazgo y autoridad  y sobre todo  cuando se trata del fundador.

La sucesión es un proceso  y como tal un conjunto de acciones que tienen lugar en el marco de la empresa familiar durante algunos años, que desembocan en forma programada en la sustitución del empresario al frente de la empresa  por otra persona, en la mayoría de los casos de su propia familia , habitualmente un hijo.  Implantar un nuevo liderazgo después de otro, es algo verdaderamente complicado de realizar, por tanto el apoyo de la familia y la implicación en el proceso de ambos determinante, particularmente del sucedido. Por eso es de suma importancia elegir al sucesor apropiado, aquel que además de poseer determinadas competencias y habilidades directivas suscite el apoyo de los miembros de la familia.

Como  tal proceso  es necesario acometerlo  con tiempo  y con una  adecuada planificación del mismo abordando una serie de etapas cuales son: Planificación, preparación del sucesor, traspaso y retirada.

La forma de abordar la sucesión  es  diferente  en función de la generación en la  que se encuentre la familia empresaria. Cuanto más joven es la empresa más complicado es el traspaso  y en particular de primera a segunda generación; a medida que la empresa es más longeva, lo habitual es la que familia propietaria tenga  experiencia  y un protocolo familiar que regule  las relaciones familia-empresa, entre las que está la sucesión.

Si nos centramos en la sucesión de la primera a la segunda generación; de un empresario fundador a un descendiente suyo, en general un hijo, la primera pregunta que debería hacerse  aquel es: ¿A qué edad debería retirarme?  Y por lo tanto ¿Cuando empieza la sucesión?  Esta  es una de las primeras preguntas que  debiera contestarse  el sucedido.

Concretará la respuesta cuando el líder actual dé más importancia al valor de perpetuar la empresa que a su propia ambición, cuando acepte que su principal misión es preparar el proceso sucesorio, cuando actúe en consecuencia con generosidad, profesionalidad y visión de futuro; en definitiva cuando tome conciencia de cambiar su rol de actor por el de mentor.

En la vida de cualquier empresario podemos diferenciar las siguientes etapas: Aprender a hacer, empezar a hacer, hacer hacer, enseñar a hacer y dejar hacer.  Las dos últimas se corresponden con su sucesión o mejor  dicho su proceso de sucesión.

La edad  para iniciar el proceso depende de las circunstancias personales  y empresariales de cada empresario, si bien  por término medio podemos considerar los siguientes intervalos de edad;  planificación de la sucesión entre 50 y 60 años, la preparación de la sucesión entre  55 y 65, el traspaso entre  60 y 70 y la retirada a los 70.

¿Cómo planificar el proceso sucesorio?

El sucedido tiene que ser el primer convencido de la necesidad del plan de sucesión, decidir iniciar el proceso viéndolo como un proyecto de largo plazo , consultar con los más próximos sus planes, analizar la empresa, la familia y entorno y diseñar el plan así como concretar el perfil del sucesor y definir criterios para su elección que no tiene que ser siempre un miembro de su familia, si no seleccionar al mejor ; en muchas ocasiones éste no es familiar, de ahí que  empeñarse en que sea un  miembro de la familia suele ser uno de los mayores errores que comete el empresario poniendo en peligro  la continuidad de la empresa   y la armonía familiar.

A la hora de abordar la sucesión; ¿Que temores suele tener el sucedido?

Independientemente de que cada persona tenga sus propias circunstancias, temores  y creencias, hay una serie de ellos bastante generalizados en el empresario que  sabe que tarde o temprano debe entregar el testigo de la gestión de la empresa, pues  los años no perdonan y le impiden dar el paso:

• La pérdida del poder, identidad y de influencia en la familia.
•  El temor a la escasez de recursos económicos futuros.
• El riesgo de que la empresa  no esté bien gestionada.
• La sensación de vacío personal (no sabe qué hacer)
• La desconfianza en los sucesores.
• La  sensación de pérdida de su propia obra.( Su hijo a veces más querido)
• El ya no ser imprescindible.

¿Cómo puede ayudar un coach a un empresario  que se enfrenta a la necesidad  de traspasar la gestión de su empresa y  tiene todas esas dudas, temores, creencias y obstáculos?

En mi experiencia como asesor de familias empresarias,  en  muchos   casos me he encontrado con fundadores  que  son conscientes que deben abordar la sucesión  pero que son incapaces de dar el paso por los anteriores temores;  cada vez estoy más convencido desde mi   rol de coach que un proceso de Coaching les ayudaría  a tomar la decisión de iniciar el proceso y elaborar su propio plan de acción basado en sus propios recursos o buscándolos en su  entorno  o fuera de él , superando sus obstáculos  y creencias limitantes.

El plan de acción del proceso sucesorio que abarca varios años es una autentica rueda de la vida  que comprende cada una de las  cuatro fases que comentábamos anteriormente: Planificación de la sucesión, Preparación del sucesor, Traspaso y Retirada.

La primera;  planificación la sucesión, Una vez tomada consciencia de la necesidad de llevar a cabo el relevo, el coacheé con ayuda del coach debe definir qué acciones  ha de  desarrollar para planificar todo el proceso lo más detallado posible En la segunda;  preparación  del sucesor, es necesario que el sucedido  enseñe y entrene  al sucesor  en los secretos del negocio, sus fortalezas y debilidades   a la vez que le da visibilidad ante los diferentes  colectivos que se relacionan con la empresa : trabajadores, clientes, proveedores, instituciones financieras, administraciones publicas etc.… Así mismo el sucesor debe empezar a definir su liderazgo.

La tercera etapa, traspaso, quizás la más decisiva y costosa parta el sucedido, es cuando debe permitir que el sucesor  empiece a tomar decisiones  contando con su tutelaje pero  con iniciativa propia; en algunas de esas es preciso que se equivoque para  aprender. En esta etapa el sucesor debe empezar a poner en práctica sus competencias, habilidades directivas  y dotes de liderazgo. El rol del sucedido pasa de actor a tutor o mentor.

Por último, en la cuarta etapa el sucedido debe  empezar a retirarse, dejar el protagonismo al sucesor y desarrollar otro rol en la empresa cual debe ser el de participar en el gobierno de la misma a través de sus correspondientes órganos, como puede ser  la Presidencia del Consejo de Administración. En esta etapa  debe poner en marcha su propio proyecto personal cual es el de enfocar su vida desde la nueva perspectiva con menos ocupaciones y más tiempo para disfrutar de sus hobbies  y de la propia familia, descuidados por sus actividades empresariales.

En algunas ocasiones algunos emprendedores inician un nuevo emprendimiento,   su propio modelo  de transición  desde su propia insatisfacción con su situación empresarial y personal; su coach será de gran ayuda en el desarrollo de este nuevo proyecto y la toma de la decisión.

Todo este proceso  de sucesión es complejo  y  es la mayoría de las ocasiones complicado para el empresario por las implicaciones que conlleva, de ahí que la ayuda de un coach es imprescindible siempre que el empresario  tenga la voluntad y el compromiso firme de abordarlo.

De nuevo  encontramos en el Coaching  una potente herramienta para darle un nuevo enfoque a nuestra vida tanto desde la perspectiva personal como  empresarial,  desde la consciencia de la insatisfacción del estado actual para pasar a un nuevo estado deseado.

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