Programa de Excelencia en la Gestión de Equipos. Los Momentos de la Verdad en la Empresa

 en Coaching, Daniel Álvarez Lamas, Equipos, Organizaciones

Herramientas de dirección y desarrollo que surgen del coaching.

 

Cada Jornada se desarrolla una herramienta que servirá para conseguir la excelencia en cada momento de la verdad.
Se creará una conversación estructurada, optimizada en términos de eficacia de resultados y tiempo, basándose en la Teoría del coaching y de la teoría del desarrollo, entre otras.
El coaching posee una habilidad clave para convertir cualquier entrevista en una conversación poderosa: la escucha. Es por ello que estas herramientas tendrán impacto gracias a la habilidad de escucha ya conseguida por los asistentes.
Unida a la capacidad de preguntar bien, la escucha es la catalizadora del máximo rendimiento en los colaboradores. El coaching la desarrolla hasta un nivel que no se sospecha antes de alcanzarlo.

¿Cómo se seleccionan los “momentos de la verdad”?

Se recopilan aquellos contactos habituales entre responsable y colaborador y modelar cuál es la mejor forma de realizarlos. La metodología interactiva y el seguimiento hace que se pueda utilizar desde el primer día.
Pueden hacerse seminarios de cada uno de estos momentos. Esto tendrá un efecto claro a muy corto plazo.
Si se hace un programa estructurado, el efecto sobre la capacidad de los participantes será muy relevante. También el efecto “pistoletazo de salida” será mayor, pues es un paso simbólico muy claro hacia lo que se quiere conseguir. Ben Pensante facilitará la preparación estratégica de despliegue del programa para conseguir todo el alcance posible.

Resultados de una reunión con la herramienta “momento de la verdad”

1. Los resultados de la reunión se pueden resumir en:
– Orientación: la persona sabe hacia dónde se dirige (objetivo perfectamente formulado y motivador) y cuáles son los primeros pasos y el plan para ello, con tareas concretas. No tiene dudas a la hora de priorizar.
– Motivación: la persona consigue otorgar significado a su función y a sus tareas. Se conecta con lo que de verdad le impulsa en su puesto de trabajo.

2. Los resultados observables de la eficiencia de la sesión son:
– Las acciones y tareas que provocará.
– El diferente desempeño y capacitación de la persona.

Estos resultados son clave para cualquiera de las conversaciones que se van a trabajar (detalladas más abajo). Lo que cambiará entre ellas será el proceso.

El proceso de estas herramientas es surge de la metodología del coaching, pero hay pequeñas diferencias que cambian radicalmente el papel de coach. La persona no será coach sino líder, con la consiguiente responsabilidad de supervisión y de aportación de información.

3. Esto añade un último resultado clave en estas herramientas:
– Relación de colaboración generativa: las dos partes quedan vinculadas y sincronizadas para la mutua ayuda y sinergia. El intercambio de información y la interacción de roles entre líder y colaborador genera una colaboración de alto potencial generativo.

Es decir, lo que cambiará en estas herramientas respecto a una relación de coaching será el papel del coach y el proceso.

A continuación detallamos algunas diferencias importantes en el proceso, que será lo que se explique y trabaje con los participantes, ya familiarizados con el “modelo general” del coaching.
Material didáctico de la primera sesión:
Leer previamente si es posible:
– Las 5 competencias para apoderarte de tu trabajo.
– “Check-list de la motivación en la empresa”: ayuda a tener presentes las distintas motivaciones. Tener solo presente la motivación económica es uno de los frenos al desarrollo profesional más frecuentes.
Otro documento:
– “La entrevista de desempeño” recoge las que compartiremos en la primera jornada.

Las Jornadas de Coaches Ejecutivos

1. La Entrevista de Desempeño

Entrevista cuatrimestral para conocer resultados pasados y objetivos futuros de la función de ese empleado.
El inicio de la conversación profundiza en los resultados y aprendizaje, como se hace con la revisión de tareas. Es necesario elegir cuidadosamente los aspectos en que se va a fijar la entrevista. Unos serán aspectos relevantes a objetivar en el futuro que guiarán el comportamiento del colaborador. Otros serán elementos interesantes de análisis que permitirán a la persona conocer bien su trabajo.
El objetivo (smart) debe consensuarse entre colaborador y líder, no es únicamente del coachee. El líder puede mentorizar y ofrecer información de nuevas opciones, así como conectar al colaborador con otros miembros del equipo.
El líder puede hacer un ejercicio de ayudar al colaborador a visualizar sus mejores prácticas y aquellas no tan buenas, mediante asociación y disociación, respectivamente.
Al mismo tiempo, el líder hace evidente su papel de “evaluador”. El resultado, además de los señalados en general, debe ser una clarificación de objetivos, así como un reconocimiento de sus éxitos y un aprovechamiento del potencial de mejora.

2. Conversación de desarrollo

Conversación importante paralela a la entrevista de desempeño. Se centra en ayudar a la persona que hay detrás de la función a sentirse en un camino profesional congruente y motivador, en cuanto a carrera y capacitación, así como de desarrollo personal.
El objetivo del coachee debe ser congruente y compatible con el de la empresa y unidad.
El líder se responsabiliza del desarrollo de la persona también fuera de la sesión de coaching, como supervisor, para facilitarle las tareas y la información que necesite.

3. Feedback-Feedforward:

Conversación de desempeño habitual, de calidad y con la frecuencia adecuada.
El inicio de la conversación profundiza en los resultados y aprendizaje, como se hace con la revisión de tareas.
El objetivo (smart) debe consensuarse entre colaborador y líder, no es únicamente del coachee. El líder puede mentorizar y ofrecer información de nuevas opciones, así como conectar al colaborador con otros miembros del equipo.
Debe contener tanto reconocimiento como mejoras.

4. Movilidad a otro puesto

1. Planteada por el colaborador: una oportunidad de conocerse mejor ¿Cómo debe reaccionar el líder? ¿Qué conversaciones debe mantener? Primero indagación (de líder y colaborador), luego confirmación ¿Cómo realizar el traslado en caso de que se confirme? ¿Cómo mantener la línea abierta para anticipar una posible insatisfacción?
2. Ofrecida por el líder: el colaborador irá o no motivado al destino en función del conocimiento que cómo le conozca el líder y cómo guíe la conversación. Una correcta indagación previa y en la conversación de objetivos y valores será fundamental en este caso.

 

 

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